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Diez claves para una mejor elaboración de presupuestos y previsiones para directores ejecutivos

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Una empresa confía en la visión de su CEO para navegar las aguas competitivas de su propia industria y comprender cómo las fuerzas externas pueden afectar el progreso de la empresa hacia sus objetivos. Los procesos de presupuestación y previsión son las formas en que un CEO formula sus ideas y luego les da estructura. Uno de los errores más comunes en el mundo de los negocios es utilizar los términos «presupuestación» y «previsión» indistintamente. La previsión es tomar toda la información disponible y crear la visión de cómo operará la empresa el próximo año, mientras que el presupuesto es la forma en que la empresa resistirá los cambios en su industria para financiar su propio futuro. Si bien estos dos conceptos comerciales importantes son diferentes, comparten principios comunes que se utilizan para generar éxito. Como director ejecutivo, es su trabajo utilizar estos principios para desarrollar ideas viables que le den a toda la empresa la confianza que necesita para seguir adelante.

Tenga la meta en mente primero

Los CEO exitosos saben que no solo introducen números en pronósticos y presupuestos para ver dónde terminarán esos números. Antes de que los detalles de cualquier plan de negocios puedan ponerse en vigencia, el CEO debe saber primero dónde quiere terminar cuando se complete el plan. Cada presupuesto y pronóstico tiene una fecha de vencimiento que suele ser un año después de que el plan haya comenzado. Si desea un crecimiento del 20 por ciento, debe comenzar con ese objetivo y trabajar hacia atrás para crear el presupuesto que necesitará para cumplir con ese pronóstico.

Nunca trabajes solo

Cada miembro de su personal inmediato tiene experiencias y habilidades que pueden funcionar a su favor al intentar completar un presupuesto o desarrollar un pronóstico. Debe trabajar dentro de su equipo para crear una sinergia que pueda conducir a ideas innovadoras que guíen a su empresa hacia sus objetivos financieros a largo plazo.

Sea comprensivo

El proceso de pronóstico requiere una cantidad significativa de detalles que se utilizan para crear una variedad de planes de negocios enfocados a lo largo del año. Si omite algún detalle, su pronóstico completo y el presupuesto asociado podrían estar muy lejos para fin de año. La idea de ser integral está asociada con trabajar en equipo. Cada miembro del equipo debe ser responsable de asegurarse de que se incluyan ciertos detalles en todos los planes de previsión y presupuesto.

No tenga miedo de comprometerse

El mayor temor que tienen los directores ejecutivos de comprometerse es que tendrán que renunciar a algo que es un componente clave de su visión. Si planifica correctamente, sus previsiones y presupuestos servirán para hacer avanzar su visión, incluso si tiene que dejar atrás algunas de sus ideas.

Recuerde que el flujo de caja y las ganancias son diferentes

Cuando está pronosticando para el próximo año fiscal, es fácil obtener números de flujo de efectivo y proyecciones de ganancias entremezclados. Su resultado final puede verse muy bien a medida que finaliza su presupuesto, pero el flujo de caja podría verse obstaculizado debido a una mala planificación. Su beneficio podría reflejar dinero que ni siquiera se ha facturado todavía, mientras que su flujo de caja se ve afectado. Mantenga estas dos ideas separadas y abórdelas como líneas de pedido separadas en sus presupuestos y previsiones.

Tenga las mejores herramientas disponibles

La mayoría de los directores ejecutivos tienen problemas de tiempo con sus presupuestos y pronósticos porque no utilizan los tipos de herramientas adecuados para hacer el trabajo. Los CEO inteligentes se benefician de la gran cantidad de herramientas de software disponibles que pueden ayudar a que la elaboración de presupuestos y pronósticos sean más eficientes y precisos.

Modere sus datos históricos

La idea de que sus datos históricos deberían ser su guía para los presupuestos y pronósticos del próximo año es peligrosamente engañosa. Todas las industrias y empresas cambian de un año a otro y confiar en los datos del año pasado para crear las cifras del próximo año está buscando problemas. Use sus datos históricos como una herramienta para ayudar a desarrollar sus números, pero no se apoye en esos datos antiguos como su única guía para el éxito.

Administre las tendencias de su industria

A los directores ejecutivos les encantan los números porque los números cuentan el tipo de historias que los directores ejecutivos quieren escuchar. Cada director ejecutivo trata las tendencias de la industria de manera diferente, pero esas tendencias deben ser una parte importante de sus procesos de elaboración de presupuestos y previsión. Si pronostica ganancias de dos dígitos para un año en el que su industria se encamina hacia un colapso económico, entonces necesitará algunos datos convincentes para vender sus ideas a la empresa para el próximo año fiscal.

Permanecer flexible

Cada presupuesto y pronóstico tiene un búfer instalado para ayudar a protegerse contra obstáculos imprevistos, pero siempre debe ser flexible en cómo configurar sus búferes para cada año. Su búfer debería cambiar a lo largo del año a medida que comience a tener una mejor idea de hacia dónde se dirigirán las tendencias de la industria.

Mantenga involucradas sus opciones de financiamiento

Los presupuestos y las previsiones son planes de negocios dinámicos que involucran varias partes móviles. Puede planear financiamiento externo para ciertos proyectos durante todo el año, pero recuerde mantener esas opciones de financiamiento disponibles en caso de que no pueda cumplir con sus proyecciones de ingresos. Cuando un CEO publica sus presupuestos y pronósticos para el próximo año, estos se convierten en los planos de todos los planes comerciales de la empresa. Para mantener viva su visión para el futuro de su empresa, un CEO tiene que desarrollar presupuestos y proyecciones que entusiasmen a los empleados de la empresa y mantengan felices a los accionistas al mismo tiempo.

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