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Cómo escalar los controles internos a medida que crece su empresa

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Demasiadas empresas nunca piensan en los controles internos hasta que comienzan a perder eficiencia, los inversores lo exigen o se produce un desastre financiero. Aunque muchas empresas en crecimiento se gestionan de manera informal, es importante establecer una cultura empresarial de éxito desde el principio. Esto incluye la creación de controles internos que puedan escalar con su negocio.

Introducción a la conservación de libros

El negocio típico en una etapa inicial es un pequeño puñado de socios que operan desde un garaje o espacio de oficina compartido. Trabajan en estrecha colaboración y están en constante comunicación sobre todos los aspectos del negocio. Se puede dedicar mucho tiempo a intentar generar ventas o administrar los flujos de efectivo para sobrevivir un mes más. Cualquier otra actividad comercial puede considerarse un lujo.

Debido a que los socios a menudo se conocen bien y todos tienen una participación accionaria en el negocio, a menudo se asume la confianza y la creencia de que todos pondrán los intereses del negocio en primer lugar. La mayoría de las veces, esa suposición es buena y todo saldrá bien.

Desafortunadamente, todavía existe el riesgo de que algo salga mal y, si lo hace, todo el negocio puede estar en riesgo. También siempre es aconsejable comenzar a tener buenos hábitos temprano. Las empresas en etapa inicial deben implementar los siguientes controles:

  • Comience a mantener registros completos, precisos y oportunos ahora, incluso si solo está registrando todo en una hoja de Excel. No espere hasta el final del trimestre o del año para contratar a un contador y averiguar si tiene tanto dinero como cree.
  • Cada transacción y decisión financiera debe requerir el consentimiento de al menos dos socios. No se trata solo de robo, también ayuda a garantizar que haya un acuerdo antes de cualquier gasto.
  • Concilie recibos, extractos bancarios y registros internos de manera oportuna. Cuando es necesario que sus predicciones de flujo de efectivo sean correctas para su supervivencia, la precisión es fundamental.

Contratación de sus primeros empleados

Una vez que los fundadores se sienten abrumados por el trabajo que se necesita para mantener su negocio en funcionamiento, la contratación de empleados es el siguiente paso natural. A menudo, será algún tipo de experto en un área en la que los fundadores carecen de experiencia, como contabilidad, marketing, compras o gestión de la cadena de suministro.

No importa qué tan hábil o confiable sea un empleado, él o ella nunca debe tener la responsabilidad exclusiva sobre ninguna parte del negocio. Un socio debe revisar el trabajo con regularidad; no se limite a aprobar los informes que se presenten. Una alternativa es tener dos empleados que se encarguen de las tareas relacionadas para que se pueda verificar su trabajo.

Por ejemplo, el trabajo del empleado de cuentas por cobrar se puede verificar para ver si coincide con el trabajo del empleado de ventas. Si tiene problemas para mantener dos pares de ojos en todo, los servicios de contabilidad subcontratados u otros servicios de terceros pueden brindarle ese control adicional que necesita para garantizar la precisión.

Si aún no lo ha hecho, este también es el momento de crear su manual para empleados y descripciones formales de puestos. Esto asegura que cada empleado sepa qué tareas realizar y permite una mejor continuidad cada vez que alguien decide que es hora de seguir adelante.

Creación de un departamento de contabilidad

Cuando la contratación alcanza los dos dígitos, suele ser el momento de agrupar a los empleados en diferentes departamentos. Esta etapa es casi una repetición de la etapa de contratación inicial, pero las tareas se delegan a los departamentos en lugar de a los empleados individuales.

La clave aquí es dividir las tareas dentro de un departamento para mantener el principio de que al menos dos empleados miran todo. Además, las tareas aún deben dividirse de manera que un solo empleado no tenga acceso para manipular los libros para ocultar un fraude. Por ejemplo, el empleado que ingresa los pagos recibidos no debería poder alterar el registro de ventas. En cambio, un empleado debe manejar todas las entradas de ventas y otro debe manejar todas las entradas de pago.

Una estructura de control típica es la siguiente:

  • Un empleado completa una tarea.
  • El trabajo se coteja con una tarea relacionada completada por otro empleado (por ejemplo, ventas y cuentas por cobrar).
  • El gerente del departamento concilia el trabajo de ambos empleados, se asegura de que coincida y verifica las transacciones individuales.
  • Un fundador o ejecutivo revisa los informes del gerente de departamento y puede auditar personalmente una parte de las transacciones o solicitar a los servicios del controlador de la empresa que realicen una auditoría.

Si aún es demasiado pequeño para dividir adecuadamente todas las tareas o no tiene los recursos internos para administrar su contabilidad, puede buscar servicios de contabilidad subcontratados o implementar revisiones más exhaustivas por parte del supervisor de cada empleado.

Escalando como una empresa de tamaño mediano a grande

A medida que crece, los principios generales siguen siendo los mismos. La principal diferencia es que existe la necesidad de una mayor formalidad y adherencia a los principios contables generalmente aceptados si decide salir a bolsa o si los inversores privados exigen mejores libros. Debe buscar responder las siguientes preguntas:

  • ¿Ha tomado anteriormente una decisión que intercambia la separación total de funciones u otras mejores prácticas por gastos reducidos de personal o de subcontratación?
  • ¿Alguna de sus prácticas actuales está afectando la precisión o la integridad de sus informes?
  • ¿Se actualizan sus datos financieros de manera oportuna?
  • ¿Sus controles existentes dejan oportunidades para el fraude de los empleados?

Si no tiene respuestas satisfactorias a todas las preguntas, siga los mismos principios que utilizó al principio. Traiga a altos directivos con la experiencia que le falta, cree políticas y procedimientos documentados que eliminen las deficiencias y contrate personal interno o subcontratado para garantizar que todas las tareas estén cubiertas. Después de cada paso, reevalúe y continúe el ciclo hasta que esté convencido de que sus controles internos son lo más fuertes posible.

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